新能源汽車 4S 店連鎖經營模擬實戰課程
Based on VBM Simulation & Advanced Dealer Management
歡迎來到《電掣風雲》。別擔心，這門課沒有枯燥的 PPT 朗讀。我把我在汽車行業 30 年的經驗，濃縮成了一個發生在「未來速度（Future Speed）」新能源汽車連鎖店的故事。
在這個 VBM 模擬經營中，你將扮演林耀華——一位臨危受命的區域總經理。你手裡有三張牌：一家位於市中心的商超體驗店，一家位於城郊結合部的傳統 4S 店，還有一家位於遠郊的服務中心。
你的任務很簡單：在四個季度（回合）內，讓這個虧損的區域扭虧為盈。準備好了嗎？讓我們開始這段旅程。
林耀華站在「未來速度」城郊 4S 店的二樓辦公室，窗外是停得滿滿當當的庫存車。這不僅是車，這都是錢，是正在「燃燒」的現金流。
桌上放著三份報表：資產負債表、損益表、現金流量表。這是上一任總經理留下的「遺產」。財務經理老張推了推眼鏡，神色凝重。
老張：「林總，咱們賬面上有利潤，但其實已經快發不出工資了。」
林耀華：「別急，老張。利潤是面子，現金是裡子。我看這資產負債表，咱們的存貨周轉天數已經超過 60 天了，資金全壓在這些鐵疙瘩上。還有，這個應收帳款怎麼這麼高？」
老張：「那是為了衝銷量，給二級網點鋪的貨，回款週期拖太長了。」
林耀華拿起紅筆，在報表上圈出了三個數字：流動比率、存貨周轉率、經營性現金流。他知道，第一回合的決策不是怎麼賣車，而是怎麼「止血」。
「老張，通知各店店長，我們要進行一次徹底的『財務體檢』。我要知道每一分錢是從哪來的，又是怎麼沒的。」
這一章我們學習《財務報表解讀與診斷》（對應教材：經銷商總經理進階班課程.pdf 模塊三）。
新能源時代，雖然商業模式變了，但財務邏輯沒變。你需要掌握：
止血之後，林耀華來到了位於市中心高端商場的「體驗中心」。這裡人流如織，全是來看那款炫酷的純電跑車「閃電 X」的年輕人。看起來生意火爆，但店長小趙卻愁眉苦臉。
小趙：「林總，您看，週末進店量破千，銷售顧問嗓子都啞了，但成交單只有個位數。大家都說只看不買，或者回去上網比價。」
林耀華：「讓我看看你的 CRM 系統數據。進店 1000，留資多少？」
小趙：「留資...大概 200 吧。」
林耀華：「試駕呢？」
小趙：「只有 30 個。商場停車太難，試駕車排不開。」
林耀華在白板上畫了一個巨大的「銷售漏斗」。從集客（Leads）到意向（Prospects），再到試駕（Test Drive）和成交（Order）。
「小趙，你的問題不在流量，在於轉化率。我們的漏斗在『試駕』這一層堵死了。新能源車賣的是體驗，不試駕怎麼感受百公里加速？馬上調整策略：把試駕車開到商場門口的 VIP 區，搞一個『一鍵試駕』活動。還有，銷售顧問別光顧著發傳單，要學會給客戶分級（H/A/B/C 級）。」
這一章我們學習《銷售漏斗與客戶管理》（對應教材：經銷商經營與管理_講師版.pptx 客戶管理篇）。
在 VBM 模擬中，你需要關注：
| 指標 | 含義 | 對策 |
|---|---|---|
| 集客量 | 漏斗開口大小 | 廣宣投入、商圈選擇、網絡營銷 |
| 留檔率 | 有效客戶獲取 | 銷售話術、展廳動線設計 |
| 試駕率 | 體驗營銷核心 | 試駕車配置、試駕路線規劃 |
| 成交率 | 臨門一腳 | 價格策略、競品話術、庫存匹配 |
第三週，林耀華回到了城郊 4S 店。這裡的問題和商超店截然不同。商超店缺車賣，這裡卻是車滿為患。特別是那款續航一般的入門級車型「城市精靈」，已經在庫房裡趴了三個月了。
銷售經理老王：「林總，廠家下個月又要壓庫了，這批『城市精靈』再不走，資金鏈就斷了。要不咱們打八折甩賣？」
林耀華：「打折是飲鴆止渴。你算過沒有，打八折我們的毛利就是負的，賣一輛虧一輛。但不賣，資金成本（利息）每天都在吃利潤。」
林耀華打開了 VBM 系統的「訂貨決策界面」。他發現，之前的訂貨完全是拍腦袋，沒有根據季節指數和商圈特性來。
「老王，我們做個組合拳。第一，把『城市精靈』調撥一部分到遠郊店，那邊對價格敏感度高，做個『下鄉惠民』活動。第二，城郊店主推高毛利的 SUV 車型。第三，下個月的訂貨計劃，必須根據 PSI（進銷存）分析來做，我要看到每個車型的庫存當量控制在 1.5 以內。」
這一章我們學習《庫存管理與資金周轉》（對應教材：VBM_汽車業營運模擬.docx）。
遠郊服務中心是林耀華最頭疼的地方。以前靠修燃油車、換機油賺得盆滿缽滿，現在轉型做新能源，進廠台次斷崖式下跌。電動車不需要換機油、火星塞，售後產值怎麼搞？
服務總監老李拿著報表抱怨：「林總，這電動車太『結實』了，除了補胎和鈑金，沒啥可修的。我們的服務吸收率（售後毛利覆蓋全店固定成本的比率）已經跌破 50% 了。」
林耀華：「老李，思維要換換了。新能源賺的不是『修車錢』，是『用車錢』和『流量錢』。」
老李：「啥意思？」
林耀華：「第一，把維修車間的一半改成『美容改裝中心』。電動車主都喜歡個性化，貼膜、改色、裝氛圍燈，這毛利比換機油高多了。第二，利用我們的場地優勢，建超級充電站，把等待充電的客戶引流到休息區賣精品和咖啡。第三，推廣『無憂服務包』，鎖定客戶未來的保險和鈑噴業務。」
林耀華在白板上寫下：從「被動維修」轉向「主動服務」。在 VBM 模擬中，售後產值不再僅僅依賴故障，而是依賴客戶運營和衍生業務。
這一章我們學習《售後服務與衍生業務》（對應教材：經銷商總經理進階班課程.pdf 模塊六）。
戰略定了，戰術有了，但執行出了問題。第二季度結束，業績雖然有起色，但員工士氣低落。銷售顧問抱怨考核太嚴，售後技師抱怨改裝業務提成太低。
林耀華召開了全員大會。他沒有直接罵人，而是拿出了KPI 績效考核表。
林耀華：「我知道大家很累。以前我們考核只看賣多少台車，現在我們考核滿意度、考核衍生業務滲透率。大家覺得難，是因為我們的利益沒有捆綁在一起。」
林耀華：「從今天起，改革薪酬制度。銷售顧問的底薪上調，但提成結構變了：賣裸車提成降低，但賣出『金融+保險+精品』的綜合毛利提成翻倍。售後技師，改裝業務按工時費的 40% 提成！」
林耀華運用了 SMART 原則重新設定了每個崗位的目標。他不僅是在分錢，更是在分擔責任。在模擬經營中，人力資源（HR）決策往往被忽視，但它直接決定了團隊的執行效率（能力值）。
這一章我們學習《人力資源與 KPI 體系》（對應教材：經銷商經營與管理_講師版.pptx 人員管理篇）。
到了第四個季度，也就是模擬的決勝局。林耀華的「未來速度」區域連鎖已經初具規模，但他要面對董事會的最終大考。
董事會不僅看你賺了多少錢（淨利潤），更看你用了多少本錢賺來的（投資回報率 ROI）。林耀華打開了終極武器——杜邦分析圖（DuPont Analysis）。
林耀華對著 PPT 演示：「各位董事，今年我們的淨資產收益率（ROE）達到了 25%。這不是靠運氣，而是靠三個引擎驅動：」
「第一，銷售淨利率提升了。通過優化車型組合和增加衍生業務，我們的毛利高了。」
「第二，資產周轉率加快了。通過精準訂貨和 PSI 管理，我們的庫存不再積壓。」
「第三，權益乘數控制合理。我們利用了廠家的金融政策，適度使用了槓桿，但沒有增加財務風險。」
台下的張教授微笑著點了點頭。林耀華終於從一個只會盯著銷量的「店長」，成長為一名懂得用資本思維思考的「總經理」。
這一章我們學習《杜邦分析與經營戰略》（對應教材：經銷商總經理進階班課程.pdf 模塊五/十）。
這是 VBM 模擬獲勝的關鍵公式：
這分別代表了企業的：盈利能力、營運能力、償債能力/財務槓桿。缺一不可。