個人或分組報告

行銷贏家：期末報告前的提示

Marketing Winner Final Presentations Tips

📝 編輯導讀：行銷的關鍵下一步

本報告基於最新行銷理論，探討在技術碎片化與ESG浪潮下，企業如何透過六大價值領域進行轉型。

P.01 封面：行銷的關鍵下一步 +

Is Your Marketing Organization Ready for What's Next?

  • 核心議題：技術進步帶來行銷革新，但也導致績效管理複雜化。
  • 報告目標：提出「六大價值領域」與「72種行銷能力」。
  • 演講者：第一組全體成員
P.02 現況與挑戰：焦慮的領導者 +

為什麼行銷長感到焦慮？

  • 碎片化：技術全面進步，行銷管道與數據變得極度碎片。
  • 社會期望：ESG、疫情、社會運動提高了對行銷社會績效的要求。
  • 數據佐證：調查顯示，僅有 20% 的傳統公司行銷經理對運作成效感到滿意。
編輯點評： 轉型不僅是更換技術，而是重新思考價值的創造方式。
P.03 核心架構：六大價值領域 +

我們將行銷創造的價值分為兩大類、六領域：

A. 創造顧客價值

  1. 交換 (Exchange)：滿足即時需求。
  2. 體驗 (Experience)：提升歷程滿意度。
  3. 投入 (Engagement)：強化品牌意義與連結。

B. 創造公司價值

  1. 策略 (Strategy)：開發新成長機會。
  2. 營運 (Operations)：強化執行效率。
  3. 知識 (Knowledge)：改善決策數據。
P.04 細部解析：創造顧客價值 +
  • 交換價值 (Exchange)：
    利用 AI 與機器學習（如 Alibaba, Stitch Fix）進行精準預測、轉換與個人化，解決顧客當下問題。
  • 體驗價值 (Experience)：
    消除痛點（如 Delta App 提供行李追蹤），整合線上線下（如 KFC 上海），讓消費過程無摩擦。
  • 投入價值 (Engagement)：
    建立社群與目的（如 Salesforce 的開拓者社群、REI 的環保使命），讓顧客成為品牌擁護者。
P.05 細部解析：創造公司價值 +
  • 策略價值 (Strategy)：
    突破現有產品線（如 Google 自駕車、Red Bull 媒體屋），尋找新的營收來源（如 Amazon 廣告業務）。
  • 營運價值 (Operations)：
    打破穀倉效應，建立共同語言（KBI 與 KPI 並重），提升組織敏捷性與協作效率。
  • 知識價值 (Knowledge)：
    成為「顧客聲音」的代表。利用數據（如 Coca-Cola Freestyle 販賣機）建立單一市場情報來源（Single Source of Truth）。
P.06 評估工具：契合度分析 +

你的組織準備好了嗎？

利用 72 項行銷能力量表進行自我評估：

  • 步驟 1： 界定未來的價值主張（例如：側重「交換」還是「體驗」？）。
  • 步驟 2： 評估現有能力與未來需求的落差。
  • 步驟 3： 繪製落差圖，找出急需投資的領域（如：數據分析、故事設計）。
P.07 變革策略：決定「不做什麼」 +

轉型成功的關鍵往往在於取捨。

  • 資源重分配： 從低價值活動中抽出資源（縮減規模、外包或自動化）。
  • 優先順序： 沒有公司能在六大領域同時成為佼佼者。
  • 案例： 某運輸技術公司決定暫緩「策略價值」投資，集中火力於「預測」與「轉換管理」，成功整合了產品與績效行銷團隊。
P.08 結語：設計未來的行銷組織 +

Key Takeaways

  1. 行銷不只是推廣，是推動公司成長的引擎。
  2. 不要為了數位化而數位化，要為了創造價值而數位化。
  3. 建立清晰的價值主張，統一行銷團隊與高層的共識。

行銷是一個創造價值、推動成長的聯盟。

📝 編輯導讀：模擬經營實戰案例

本報告深入分析「藍鑽」與「波波電子」兩個模擬個案，展示策略（STP）與執行（4P）的連動。

P.01 個案背景：市場與產品結構 +

戰場設定

  • 兩個市場：都市（競爭激烈）、郊區（成長潛力）。
  • 三種產品：
    • A 產品： 低價大眾品 ($500-$1,200)，量大毛利低。
    • B 產品： 中階標準品 ($1,500-$3,000)，易滯銷風險高。
    • C 產品： 高階專門品 ($25,000-$35,000)，高毛利需服務。
P.02 贏家策略：星火隊的逆襲 +

第一階段：STP 的抉擇

  • 錯誤示範（初期）： 試圖在所有市場推廣所有產品（無差異化行銷），導致資源分散，聲量被淹沒。
  • 修正策略： 集中火力。
    都市市場 -> 主推 B 產品（鎖定專業人士）。
    郊區市場 -> 意外發現 C 產品的高階利基需求（工廠端）。
P.03 4P 組合分析：定價與心理學 +

定價必須與定位一致 (Consistency)：

  • A 產品： 採用滲透定價，以量制價。
  • B 產品： 避免「中間陷阱」。定價 $2,250 (金髮女孩區間)，既顯示品質又能搶市佔。
    警告：若定價過低 ($1,500) 卻搭配奢華廣告，會產生認知失調。
  • C 產品： 撇脂定價，維持高品牌形象。
P.04 4P 組合分析：通路與推廣 +
  • 通路 (Place)：
    A/B 產品 -> 依賴量販店 (覆蓋率)。
    C 產品 -> 必須透過直營店 (需要解說與服務)。
  • 推廣 (Promotion)：
    拉式策略 (Pull)： 針對 B 產品都市族群投遞網路廣告。
    推式策略 (Push)： 提高零售商利潤 (Margin)，讓通路商主動推銷我方產品（打擊 Alpha 隊）。
P.05 供應鏈危機：庫存的教訓 +

Q3 的災難

  • 狀況： 預測樂觀生產 5,500 台，實際銷量僅 3,200 台。
  • 後果： 現金流斷裂 (Cash is King)，倉儲成本侵蝕利潤。
  • 原因： 忽略了「經濟指標」下滑的市場訊號，且遭受競爭對手推出 C 產品的夾殺。
  • 對策： 迅速清算庫存換現金，但捆綁服務保固以維持品牌價值。
P.06 波波電子案例：品牌與服務 +
  • 策略核心： 「就安心」、「就甘心」的感性行銷。
  • 執行細節：
    • 全員行銷：從體驗行銷升級為感動行銷。
    • 會員制度：95% 營收來自會員，利用 CRM 進行關聯銷售。
    • 產品差異化：強調研發創新與快速反應市場 (Time to Market)。
P.07 財務績效分析 +

比較「致勝公司」與「東洋公司」：

指標 致勝公司 (Winner) 東洋公司 (Loser)
ROE 高 (資產運用效率佳) 低 (敬陪末座)
存貨週轉率 穩定 極高 (但因缺貨導致機會損失)
人均產值 逐期成長 停滯
P.08 結論：營收是虛榮，獲利是理智 +
獲勝關鍵回顧：
  • ✅ 一致性： 價格、品質、廣告形象必須匹配。
  • ✅ 敏捷性： 對庫存堆積迅速反應，調整產能。
  • ✅ 藍海策略： 尋找被忽略的利基市場 (如衛星都市的高階需求)。
  • ✅ 現金為王： 避免黑字倒閉，關注自由現金流。

📝 編輯導讀：經營規則與系統邏輯

本報告解析「行銷贏家」系統底層邏輯，包括非零和賽局的動態競爭、EVA 評價模型及關鍵財務指標。

P.01 系統核心：非零和賽局 (Non-Zero Sum) +

動態的市場大餅

  • 市場規模可變： 需求量不僅受景氣影響，更受全體廠商的行銷努力（廣告總量、產品創新）影響。
  • 共榮 vs. 共慘： 若所有公司都積極投入研發與行銷，整體市場會擴大；反之則萎縮。
  • 競爭邏輯： 你的市佔率取決於你的「決策決定指數」相對於對手的比例。
P.02 五大決策模組 +
  1. 銷售決策： 定價、銷量預測、廣告媒體組合 (TV, Web, DM...)。
  2. 通路決策： 直營店 (需人員、高成本、適合 C) vs. 量販專櫃 (低成本、適合 A/B)。
  3. 生產決策： 產能規劃、停機/開機、品質管理 (降低組裝費)、研發 (機率性成功)。
  4. 人事決策： 薪資水準、教育訓練 (影響 C 產品銷量與員工離職率)。
  5. 財務決策： 借款、投資、股利發放。
P.03 行銷 4P 權重邏輯 +

不同產品的成功關鍵因素 (KSF) 不同：

  • A 產品 (大眾品)：
    量販店通路 (35%) > 價格 (20%) > 廣告 (20%)。
  • B 產品 (標準品)：
    量販店 (30%) > 價格 (20%) > 直營店 (20%)。
  • C 產品 (專門品)：
    直營店 (55%) > 產品機能 (15%) > 價格 (10%)。

結論：賣 C 產品若不開直營店或不訓練員工，必死無疑。

P.04 生產與研發機制 +
  • 研發門檻： 累計投入達 $3,000,000 後進入機率判定。
    成功率：A (60%) > B (30%) > C (10%)。
  • 品質管理 (QC)： 投入 QC 預算可降低次一期的「組裝費用」。
  • 產能限制：
    A 線產能：6,000/條
    B 線產能：2,000/條
    C 線產能：500/條
    注意：擴充產能有前置期 (Lead Time)。
P.05 財務決勝指標：EVA +

經濟附加價值 (Economic Value Added)

不同於 EPS，EVA 考慮了資金的機會成本。

EVA = 營業淨利 × (1-稅率) - WACC × (總投入資本)
  • 這意味著：你不僅要賺錢，還要賺得比「銀行利息」和「股東期望報酬」更多。
  • WACC (加權平均資金成本)：系統設定股東資金成本約 8.4%。
P.06 風險管理：Z-Score 破產指標 +

Z-Score 模型： 預測未來兩年破產機率。

  • Z < 1.8： 紅色警戒，破產機率極高。
  • 1.8 < Z < 3.0： 灰色地帶，需密切監控。
  • Z > 3.0： 財務狀況健全。

關鍵行動：保持足夠的營運資金 (Working Capital)，避免過度舉債。

P.07 重要警告與限制 +
  • 現金不足： 若預測期末現金 < 0，必須進行短期融資或紓困借款，否則系統會強制借高利貸或判定周轉不靈。
  • 人力配置： 直營店每店至少需一組營業員。若教育訓練費過低，員工會離職並產生緊急雇用費。
  • 價格限制： 輸入價格不得低於系統設定的底限（如 A 產品 $500）。
P.08 總結：給經營者的建議 +

System Thinking

  1. 連動性： 行銷決策會影響庫存，庫存會卡死現金流，現金流影響研發能力。牽一髮動全身。
  2. 情報戰： 務必購買競爭者情報。在非零和賽局中，預測對手動向比看自己報表更重要。
  3. 長期主義： 為了短期利潤犧牲研發與訓練，最終將在 EVA 指標上慘敗。