個案:「情人啤酒」引發的供應鏈完美風暴
前言:一個無法被破解的魔咒?
上個世紀60年代麻省理工學院(MIT)史隆管理學院的頂尖教授們所設計。數十年來,無論參與者是身經百戰的企業高階主管,還是沒有企業工作經驗的學生,一次又一次地,他們都在這個看似簡單的遊戲中犯下同樣的錯誤,最終導致一場集體性的災難。這就是「啤酒遊戲」
這不僅僅是個遊戲,它更像一個無法被破解的魔咒,一個深刻揭示組織系統如何影響人類行為的「管理實驗室」。故事的開端,往往源自於小地方生產和銷售的啤酒 我們稱之為「情人啤酒」。現在,請你擔任主角看看這注定失控的旅程,主角是四種角色中最貼近消費者的角色————零售商(Retailer),合作夥伴還有工廠(Factory)、配銷商(Distributor)和批發商(Wholesaler)。零售商目標很簡單:盡可能地降低成本,賺取利潤。這聽起來很容易,對嗎?
第一幕:零售商的獨白 從竊喜到憤怒
你是一位安分守己的零售商,在你的店裡,「情人啤酒」一直是一款銷量穩定的產品。每週固定賣出4箱,庫存穩定維持在12箱,你也習慣性地每週固定向批發商訂購4箱。生活平靜而規律。
第一波衝擊:
第二週,怪事發生了。「情人啤酒」的銷量突然翻倍,賣出了8箱!你的庫存掉到只剩8箱。你的心頭一緊,是偶然的宴會需求,還是一個新趨勢的開端?為了保險起見,你將訂單提高到8箱,以補足缺口。接下來的一週,銷量依然是8箱,但上游送來的貨還是4週前訂的4箱,庫存瞬間只剩4打,瀕臨斷貨。你從顧客那裡打聽到,原來是一首流行歌曲的歌詞提到了「情人啤酒」 引爆了這股熱潮。一種錯失良機的恐慌感油然而生。
掙扎與共鳴:
接下來的幾週,成了你職業生涯中最煎熬的時光。庫存很快就變成了0,然後是負數。顧客的預約單越積越多,你望著空空的貨架,焦急萬分,只能不斷向顧客道歉。那種面對顧客需求卻無貨可賣的無力感,以及看著唾手可得的利潤白白流失的痛心,讓每一位有過銷售經驗的人都感同身受。你心想:「我的供應商在幹嘛?他們反應怎麼這麼慢!」
失控的憤怒:
你開始瘋狂下單,16箱、24箱...你能做的只有向上游傳遞更強烈的缺貨信號。然而,到貨量卻如涓涓細流,遠遠跟不上你的預期。你開始頻繁地打電話催貨,卻感覺上游的批發商彷彿人間蒸發。你感到被背叛、被拋棄,一股無名火在心中燃燒。你憤怒地想:「這些該死的供應商,他們根本不在乎我的死活!我要把他們打入第十八層地獄!」
第二幕:供應鏈的全景 恐慌的連鎖反應
批發商的噩夢:
你的批發商,看到你和其他零售商雪片般飛來的、不斷翻倍的訂單,也陷入了同樣的恐慌。他們庫存被清空,積壓的訂單堆積如山。他們一邊咒罵著自己的上游供應商(配銷商),一邊下了更為誇張的訂單,從20箱、30箱,一路追加。
長鞭的終點:
這股恐慌像漣漪一樣,一圈圈放大,傳遞到配銷商,最終抵達鏈條的源頭————製造商。製造商看到的,是彷彿整個市場都為「情人啤酒」瘋狂的景象。他們成了公司的英雄,為了趕上這「史無前例」的需求,緊急擴大產能,員工加班加點,甚至開始規劃招募新人。一個最初僅僅從4箱變成8箱的微小市場波動,在此刻已被放大成一場需要整個工廠全力以赴應對的生產海嘯。這就是「長鞭效應」最真實、最震撼的體現。
第三幕:毀滅與重生 在廢墟中尋找答案
最終的崩潰:
第十六週,當你幾乎已經忘了幾週前下的那些恐慌訂單時,貨物如洪水般湧來。55箱啤酒堆满了你小小的倉庫。但此刻,流行歌曲的熱潮已過,顧客的需求悄然回落到每週4箱。你望著堆積如山的庫存,立即停止了所有訂貨。而就在此時,你的批發商也收到了他們恐慌時期訂購的60卡車啤酒,面對的卻是你和其他零售商「0訂單」的冰冷現實。憤怒與絕望,在供應鏈的每一個節點上演,最終,製造商在堆積如山的啤酒前,嘆著氣準備遞上辭呈。
真相大白:
遊戲結束,謎底揭曉。那所謂「暴起暴落」的顧客需求,真相是:僅在第二週從4箱增加到8箱,然後就一直穩定在8箱。所有人都驚呆了。那場毀滅性的風暴,元兇並非市場,也不是供應鏈上的任何一個「豬隊友」。真正的罪魁禍首,是這個系統本身的「結構」—————資訊與貨物的時間延遲,以及身處其中每個人因無法看到全局而產生的理性誤判。
那一刻,所有的憤怒都化為了一種深刻的感動與啟發。原來,最大的敵人不是別人,而是我們自己思考問題的方式。我們都只是在自己的崗位上,盡力做著自認為最正確的決策,卻共同釀成了最壞的結果。
終極的成就感:
「啤酒遊戲」的真正勝利,不是獲得最低的成本,而是在經歷了這一切混亂與挫敗後,獲得了這種「系統性思考」的智慧。當你明白,解決之道不在於更努力地下單或更激烈地指責,而在於打破壁壘,共享資訊,縮短週期,建立信任時,你便獲得了超越遊戲本身的、最有價值的成就感。你學會了從一個點的困境中抽身,看到整條線乃至整個系統的運作邏輯。這 正是每一位管理者和決策者夢寐以求的「第五項修煉」。
任務
已經劇透給你了,現在換位思考,請你擔任工廠(Factory)角色,開始進行為期13週的經營。你可以先使用自學版「啤酒供應鏈遊戲」。結束之後請思考或者和夥伴討論以下三個問題。
個案的思考與討論
問題一:心魔或系統之罪? 決策的理性與非理性
這場災難主要是由非理性的情緒和決策偏誤所驅動,還是說在這樣的系統結構(資訊與貨物延遲)下,即便參與者都是理性的經濟人,崩潰的结局依然不可避免?為什麼?
問題二:誰該為失敗買單? 領導者的複盤與組織學習
你認為「啤酒遊戲」最大的教訓是關於「庫存管理」還是「組織領導」?當企業出現類似的跨部門問題(例如,銷售部門怪罪生產部門無法及時供貨,而生產部門則怪罪採購部門物料延遲)時,領導者該如何有效的複盤引導團隊從相互指責轉向系統性思考,並從失敗中萃取出能真正驅動組織學習與文化變革的洞見?
問題三:技術的萬靈丹或潘朵拉的盒子? 供應鏈的權力與信任
遊戲中,供應鏈的崩潰核心在於資訊不透明與時間延遲。今日我們擁有AI預測、物聯網(IoT)乃至區塊鏈等技術,理論上能實現供應鏈的「完全透明」。是否會徹底改變供應鏈上的信任關係、利潤分配與權力格局?